第一，要保持流動性。流動性從學術(shù)定義來說，是指低成本完成一項交易的能力，所以它有深度、廣度、數(shù)量和彈性四個特性，今天不講理論。那么簡單的說，實際上就是你能夠有足夠的現(xiàn)金流來對付各種情況，那么在這個問題上，我們看這次金融危機的發(fā)生，很重要的一個問題，在美國一些金融企業(yè)杠桿率過高，杠桿率簡單的說是一塊錢本錢做多少錢的生意，杠桿率從一個方面是說明你的金融效率高，但是從另一個方面，就說明你的風險也高。假如你是杠桿率，美國商業(yè)銀行杠桿率是8到12%，投資銀行杠桿率25到40，只有832萬美元的本錢去發(fā)行5.2萬億的債券?！ ∧敲次覀?nèi)绻愿軛U率40為例，收你兩萬五的本錢，做一百萬的收益，如果你的收益率高于利率一個百分點，也賺大錢，如果收益率低于利率的百分點，那你的本錢也要賠，連還債都不夠，這就是迪拜發(fā)生危機，實際上就是這樣。
當你發(fā)生債務(wù)危機的時候，只有兩個辦法，一個是借新債還老債，一個部分是出賣一部分你的資產(chǎn)，但是當你的情況不好的話，沒有新的債主，像迪拜沒有新的債主。另外當你急著賣資產(chǎn)的時候，一方面是你的資產(chǎn)不值錢，因為你的股票價格下跌。另外一方面，買家來看，它都是壓你的價，我聽說北京有一個樓盤，三億蓋的，但是銀行催著還債，沒有辦法，只好兩億就忍痛割愛。所以在這個問題上，保持你的流動性是非常重要的。
我們很多企業(yè)開始做的很好，但是由于不注意保持流動性，盲目的擴張，最后造成了現(xiàn)金流的斷裂，最后不得不低價出售它的資產(chǎn)。這個例子太多了，我在這兒不一個個舉了，這是第一個問題，要保持你的流動性。
第二，要調(diào)整你的產(chǎn)品群。大家知道在經(jīng)濟形勢好的時候什么都好賣，所以你只要能賺錢就可以。但是在經(jīng)濟形勢不好的時候，你就要注意分析你自己的產(chǎn)品，你要保住的是那些能給你有足夠市場占有率，能給你帶來穩(wěn)定利潤的產(chǎn)品，這你要保住。你要發(fā)展的是那些市場前景好，而你又有一定的實力能夠去做的產(chǎn)品，其他的產(chǎn)品應(yīng)該逐步調(diào)整，否則的話，你會為那些不好的產(chǎn)品拖累你，我想這個大家都明白這個道理。
但是這個時候不好下決心，覺得好像這個產(chǎn)品搞了幾年了，舍不得扔，實際上在大公司有一條，他要做就要做到，一流，否則做不到他就要扔掉。像杜邦公司做染料那是多年的歷史，但是當他發(fā)現(xiàn)做染料方面競爭力競爭不過歐洲的公司，他就忍痛將這部分業(yè)務(wù)賣掉，集中力量做他的生物技術(shù)等等方面的東西。所以我們要忍小痛而穩(wěn)大局，這個我想是企業(yè)家們非常重要的。
第三，整合供應(yīng)鏈。大家知道任何企業(yè)都有它的上鏈和下鏈，我們?nèi)绻嫦蚴袌龅脑?，上游就是向后，下游就是向前，在金融危機發(fā)生以后，經(jīng)濟比較困難的時候，往往上下游對比會很有影響。上游如果漲價，或者下游不能夠及時回一筆款，你就會遇到問題。所以在這個時候跟上下游保持一個良好的關(guān)系，甚至建立更加緊密的關(guān)系，形成一套完整的，有競爭力的供應(yīng)鏈，這個是非常重要的。
所以企業(yè)的邊界應(yīng)該不僅限于自己本身，應(yīng)該限于你的上下游。那么這種整合，方面是靠產(chǎn)業(yè)的關(guān)系，另一方面也要靠人跡之間的相互信任。所以越是在困難的時候，你的上游困難的時候，你得及時撥款給他。當你的下游困難的時候，有可能的話，及時可以允許他緩一點回款，或者采用別的方式。那么當然這樣的合作下去以后，有可能你就變成整合，不通過產(chǎn)業(yè)的連接，通過資金、資本的連接來整合起來。這樣的話，就會形成更大的抗風險的能力，抗市場波動的能力。
在這個問題上，我們大家都知道太陽能產(chǎn)業(yè)，在我們國家是一個新興的產(chǎn)業(yè)，但是由于下價降的很厲害，太陽能電池降價降得很厲害，所以對我們有些產(chǎn)業(yè)帶來很大的困難。在這種情況下，有的集團就采取辦法，一方面他自己生產(chǎn)硅料，另一方面，他出口太陽能電廠，所以像這種問題，我們的企業(yè)應(yīng)該超越企業(yè)自身的界限，去研究你如何應(yīng)對這個市場的變化。金融危機來了以后，導致了外需大幅度的減少。
最后一點，我覺得也是很重要的，就是增強凝聚力。這個凝聚力的概念應(yīng)該說是比較廣泛的，一個企業(yè)要想成功，我認為當然要有股東的支持，要有投資者的支持，董事會股東的支持，要有顧客的滿意度，要有社會對你的良好評價，這些都是一個企業(yè)非常重要的。但是更重要的是，企業(yè)內(nèi)部的員工，企業(yè)內(nèi)部的人力資源是你企業(yè)發(fā)展的一個根本利益所在。如果在困難時期，我們不能把員工凝聚起來，這可能就會造成問題。所以馬云有一句話講得我是同意的，就是說我們員工來說也是非常重要的，不能只看股東的利益，還要看員工的利益，我覺得這是很重要的。增強凝聚力，我覺得首先要善待每一個人。
我在上海曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)這么一個例子，就是有一個公務(wù)員臨時生病去住院，西方的管理人員扣他的工資，甚至要開除他，理由是他沒有請假。他不服告到了法院，他說我打過電話。一個說打了電話，另外一個說沒有，那么最后法官查了電話記錄，確實有一個電話是打給管理者，管理者沒接的，但是管理者說我也不知道他要說什么。那么法官采取了最后法律上的法官新證，這個情況下判他勝訴，管理者敗訴。
但是這個事情發(fā)生以后，這個企業(yè)里的員工就紛紛的抱怨，說管理者太不近人情，有的要求離職，要求不干了，最后他的上級公司把這個管理員給撤掉了。而另外一個合資公司是東方得投資者，他的做法就不一樣，他得知這個工人生病以后，派人到醫(yī)院慰問，送鮮花，叫你安心養(yǎng)病，你的醫(yī)藥費按規(guī)定給你報銷，同樣的做法不同會產(chǎn)生重大的影響。所以善待你的職工是你的頭一條。第二，我們在生產(chǎn)任務(wù)不那么緊的時候，要著重提高職工的素質(zhì)，有的人說是一流的設(shè)備，二流的員工，三成的成本，這個話雖然說是比較刻薄，但是我們仔細想想，如果只有設(shè)備，沒有高素質(zhì)的員工，沒有高優(yōu)質(zhì)管理，確實不可能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。
即使能生產(chǎn)出來，質(zhì)量也不穩(wěn)定，一批好，一批壞，就是這個問題。生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，我在德國看到一家公司，他進口我們中國的高壓泵，這個高壓泵每一百臺里總有兩、三臺不合格，但是高壓泵安全是很重要的，所以這就引起他們的擔心。就讓我們中國的這家廠商，他派德國工人到這兒來安裝，結(jié)果德國工人安裝了就是一百臺有一百臺合格。所以最后提出來，就是我們把零件到他們那兒去安裝，這樣我們損失就太大了。
管道泵 磁力泵 排污泵 化工泵 螺桿泵